服装陈列外包是“面”包还是蛋糕（二）
三个问题透视外包本质
陈列外包是陈列行业发展到一定程度后的一种工作模式，它涉及到陈列的一些基本问题，首先，陈列到底是怎样的一项工作？
企业要做真正的品牌，陈列必须划为一项日常性的工作。这个道理很简单，品牌需要销售产品，而销售产品就要展示产品，即便对于没有陈列意识的品牌，产品的展示也客观存在，只是这些品牌在陈列上无法战胜竞争对手。因此，陈列与销售是共存的，陈列是每时每刻都要进行的工作。从规整被顾客翻乱的货品、店内清洁、更换缺货的产品等细小的陈列工作到更换橱窗、节庆、换季陈列等重要的陈列设计和实施，陈列贯穿品牌经营和产品销售的全部过程。
其次，陈列是由谁来做的一项工作？
这看起来是个极其简单的问题，陈列工作当然是由陈列师做。其实不然，完成陈列工作绝不仅仅是陈列师一个人的功劳。这里我们不去讨论那些只有十几、二十家专卖店的国际大牌，他们通常会雇佣几个本地的陈列员负责陈列设计和标准的实施。更值得讨论的是拥有大量店铺的国内品牌，几十家、上百家的店铺数量对中国品牌来讲似乎根本不值一提，三五百家仅仅算是“初具规模”，一两千家的大有人在。以拥有300家店铺的企业为例，元旦、春节、春夏新货上市、情人节、劳动节、母亲节、儿童节、秋冬货品上市、国庆节、圣诞节，共十个重大节庆各做一次陈列，那么，该企业就要求陈列师在一年内完成3000次陈列；此外，一个经营管理较好的品牌每两周要进行一次大规模的陈列调整，每家店铺一年要进行24次调整，300家店铺就要进行7200次调整。两项工作合计，全年陈列工作量为10200次！试问哪个咨询公司或者培训机构可以为这样的企业服务？然而，这还仅仅是一家拥有300家店铺的企业！
由此可见，如果不在企业内部推行陈列系统，陈列工作根本不可能实现。目前，最实际的做法是，在每个店铺中安排一名“陈列助手”，他们在上岗前要接受陈列培训，目的在于使其具备按照陈列标准、指引、方案实施陈列的能力。而这些陈列标准、指引、方案的制定者便是陈列师。除此之外，陈列师还要负责陈列系统的管理，主要职责为监督、评价陈列方案在各店铺中的实施，培训相关人员等。
最后，陈列到底可不可以外包？
答案是肯定的，这是发达国家走过的路。当然，这也要看外包的是哪些工作。对于一个没有任何陈列基础的公司来说，可以聘请陈列咨询师为他们建立陈列标准、组建陈列团队、培训陈列团队和“陈列助手”、完成橱窗和内场陈列设计、完成重点店铺或旗舰店的陈列实施、选择和确认道具、货架、模特、参与店铺设计、参与产品设计、建立陈列流程和推动陈列系统的运转。
曾经有一个拥有1800家店铺的企业要求某培训机构为他们完成陈列工作，希望该培训机构派陈列员赴各个店铺做陈列工作，现在，我们知道这是一件不可能的事！但更加不可想象的是，竟然有咨询公司接受了这份工作，结果可想而知。
三个痛处注定外包现状
国内的陈列外包目前处于空白阶段，行业背后的切肤之痛是根本问题所在。
第一，痛在企业不了解陈列是一项日常工作，寄希望于外部力量完成所有陈列工作，对于规模在150家店铺以上的公司来说，这简直是痴人说梦。企业必须明白，即便请外脑相助，自己无手无脚也是寸步难行。请外脑的目的是为自己培养造血功能，外脑能做的是帮助企业建立体系，但是“执行”只能由终端店铺内的员工完成。
第二，痛在陈列人才的匮乏。外脑终归是暂时的，培养自己的陈列团队才是最终的解决方法。国内的陈列师数量不少，但高质量的、有专业水平的陈列师可以说是凤毛麟角，再加上人才过度流动，企业也不敢花金钱培养内部人员，国内也根本没有真正的陈列师水平测试，企业无从知晓陈列师的实际水平，往往是陈列师说企业“无知”，企业说陈列师“无用”。
第三，痛在企业对陈列的假重视和急功近利。陈列的作用有二，对于拥有优秀的产品和店铺设计的企业来说，陈列是“锦上添花”，对于产品和店铺设计差强人意的企业来说，陈列是“亡羊补牢”。期望通过花一点钱一劳永逸地解决所有问题是不现实的，遗憾的是很多企业都抱有这样不切实际的幻想，反映在现实工作中就是“销售好是产品好，销售不好是陈列差”，他们只是将“陈列”作为推托销售业绩差的借口而已。急功近利也是企业的普遍现象，期望通过加盟商大会的一两次培训就解决陈列问题，期望请专家来做一次陈列就提高全公司销售额，好的陈列的确会在短时间内提高单店销售额，可是，如前所说，没有人可以替公司完成陈列的日常工作，个别店铺销售一两天的提高又有什么意义？即便不抱“打持久战”的心理准备，为了建立公司陈列系统并使这套系统有效运转，没有一年的时间根本不可能实现。
时间是最有效的止痛药
基于目前的行业现状，要立刻实现陈列外包是不现实的，尤其是企业内部的意识问题，只能期望随着大环境的不断改善有所转变，时间是治疗伤痛的良药，但绝不能仅仅是守株待兔般的等待。品牌、陈列咨询师、企业内部陈列师三方必须努力形成共同的陈列意识。
从企业的角度来说，目前，企业能够做的是统一内部思想，请真正有实战经验的陈列专家为公司内部高中层领导解释陈列系统及其重要性，目的在于培养陈列系统在公司内存活的土壤，建立初步的陈列系统，并由外脑推动运转。在设计部或市场部等具有管理终端权力的部门下设立陈列职位，在每个店铺中确立陈列助手的地位，为外脑进入公司做好架构上的准备。
而针对陈列师人才的稀缺，培训企业内部人员可以采取送出去和请进来两种办法，企业内部人员应选择具有较强沟通能力和亲和力的人选，同时，他们应非常了解公司内部情况和产品风格，送出去学习有利于被培养人掌握陈列大概念和陈列工作的一般性技巧；另外，请专业讲师到企业内部培养陈列人才有助于针对企业具体情况提高企业内部人员的陈列水平。
至于招聘外部陈列人员，有一点需要特别提醒，陈列设计是一门系统性强、涉及多领域学科的专业，如果没有任何培训基础或专业人员一对一传授经验的背景，胜任陈列设计师工作的可能性非常小。
对于没有工作经验的陈列师，也并不是一无可取之处。如果所有企业都要求必须招聘有经验的陈列师，那么唯一的结果就是企业找不到陈列师，陈列师也找不到企业。更重要的一点，在目前陈列师极度匮乏的情况下，所谓“有经验”的陈列师未必强于接受过正规训练的新手。企业花些时间培养这些新人，可以起到储备企业内部人力资源的作用。
陈列外包是陈列行业发展到一定程度后的一种工作模式，它涉及到陈列的一些基本问题，首先，陈列到底是怎样的一项工作？
企业要做真正的品牌，陈列必须划为一项日常性的工作。这个道理很简单，品牌需要销售产品，而销售产品就要展示产品，即便对于没有陈列意识的品牌，产品的展示也客观存在，只是这些品牌在陈列上无法战胜竞争对手。因此，陈列与销售是共存的，陈列是每时每刻都要进行的工作。从规整被顾客翻乱的货品、店内清洁、更换缺货的产品等细小的陈列工作到更换橱窗、节庆、换季陈列等重要的陈列设计和实施，陈列贯穿品牌经营和产品销售的全部过程。
其次，陈列是由谁来做的一项工作？
这看起来是个极其简单的问题，陈列工作当然是由陈列师做。其实不然，完成陈列工作绝不仅仅是陈列师一个人的功劳。这里我们不去讨论那些只有十几、二十家专卖店的国际大牌，他们通常会雇佣几个本地的陈列员负责陈列设计和标准的实施。更值得讨论的是拥有大量店铺的国内品牌，几十家、上百家的店铺数量对中国品牌来讲似乎根本不值一提，三五百家仅仅算是“初具规模”，一两千家的大有人在。以拥有300家店铺的企业为例，元旦、春节、春夏新货上市、情人节、劳动节、母亲节、儿童节、秋冬货品上市、国庆节、圣诞节，共十个重大节庆各做一次陈列，那么，该企业就要求陈列师在一年内完成3000次陈列；此外，一个经营管理较好的品牌每两周要进行一次大规模的陈列调整，每家店铺一年要进行24次调整，300家店铺就要进行7200次调整。两项工作合计，全年陈列工作量为10200次！试问哪个咨询公司或者培训机构可以为这样的企业服务？然而，这还仅仅是一家拥有300家店铺的企业！
由此可见，如果不在企业内部推行陈列系统，陈列工作根本不可能实现。目前，最实际的做法是，在每个店铺中安排一名“陈列助手”，他们在上岗前要接受陈列培训，目的在于使其具备按照陈列标准、指引、方案实施陈列的能力。而这些陈列标准、指引、方案的制定者便是陈列师。除此之外，陈列师还要负责陈列系统的管理，主要职责为监督、评价陈列方案在各店铺中的实施，培训相关人员等。
最后，陈列到底可不可以外包？
答案是肯定的，这是发达国家走过的路。当然，这也要看外包的是哪些工作。对于一个没有任何陈列基础的公司来说，可以聘请陈列咨询师为他们建立陈列标准、组建陈列团队、培训陈列团队和“陈列助手”、完成橱窗和内场陈列设计、完成重点店铺或旗舰店的陈列实施、选择和确认道具、货架、模特、参与店铺设计、参与产品设计、建立陈列流程和推动陈列系统的运转。
曾经有一个拥有1800家店铺的企业要求某培训机构为他们完成陈列工作，希望该培训机构派陈列员赴各个店铺做陈列工作，现在，我们知道这是一件不可能的事！但更加不可想象的是，竟然有咨询公司接受了这份工作，结果可想而知。
三个痛处注定外包现状
国内的陈列外包目前处于空白阶段，行业背后的切肤之痛是根本问题所在。
第一，痛在企业不了解陈列是一项日常工作，寄希望于外部力量完成所有陈列工作，对于规模在150家店铺以上的公司来说，这简直是痴人说梦。企业必须明白，即便请外脑相助，自己无手无脚也是寸步难行。请外脑的目的是为自己培养造血功能，外脑能做的是帮助企业建立体系，但是“执行”只能由终端店铺内的员工完成。
第二，痛在陈列人才的匮乏。外脑终归是暂时的，培养自己的陈列团队才是最终的解决方法。国内的陈列师数量不少，但高质量的、有专业水平的陈列师可以说是凤毛麟角，再加上人才过度流动，企业也不敢花金钱培养内部人员，国内也根本没有真正的陈列师水平测试，企业无从知晓陈列师的实际水平，往往是陈列师说企业“无知”，企业说陈列师“无用”。
第三，痛在企业对陈列的假重视和急功近利。陈列的作用有二，对于拥有优秀的产品和店铺设计的企业来说，陈列是“锦上添花”，对于产品和店铺设计差强人意的企业来说，陈列是“亡羊补牢”。期望通过花一点钱一劳永逸地解决所有问题是不现实的，遗憾的是很多企业都抱有这样不切实际的幻想，反映在现实工作中就是“销售好是产品好，销售不好是陈列差”，他们只是将“陈列”作为推托销售业绩差的借口而已。急功近利也是企业的普遍现象，期望通过加盟商大会的一两次培训就解决陈列问题，期望请专家来做一次陈列就提高全公司销售额，好的陈列的确会在短时间内提高单店销售额，可是，如前所说，没有人可以替公司完成陈列的日常工作，个别店铺销售一两天的提高又有什么意义？即便不抱“打持久战”的心理准备，为了建立公司陈列系统并使这套系统有效运转，没有一年的时间根本不可能实现。
时间是最有效的止痛药
基于目前的行业现状，要立刻实现陈列外包是不现实的，尤其是企业内部的意识问题，只能期望随着大环境的不断改善有所转变，时间是治疗伤痛的良药，但绝不能仅仅是守株待兔般的等待。品牌、陈列咨询师、企业内部陈列师三方必须努力形成共同的陈列意识。
从企业的角度来说，目前，企业能够做的是统一内部思想，请真正有实战经验的陈列专家为公司内部高中层领导解释陈列系统及其重要性，目的在于培养陈列系统在公司内存活的土壤，建立初步的陈列系统，并由外脑推动运转。在设计部或市场部等具有管理终端权力的部门下设立陈列职位，在每个店铺中确立陈列助手的地位，为外脑进入公司做好架构上的准备。
而针对陈列师人才的稀缺，培训企业内部人员可以采取送出去和请进来两种办法，企业内部人员应选择具有较强沟通能力和亲和力的人选，同时，他们应非常了解公司内部情况和产品风格，送出去学习有利于被培养人掌握陈列大概念和陈列工作的一般性技巧；另外，请专业讲师到企业内部培养陈列人才有助于针对企业具体情况提高企业内部人员的陈列水平。
至于招聘外部陈列人员，有一点需要特别提醒，陈列设计是一门系统性强、涉及多领域学科的专业，如果没有任何培训基础或专业人员一对一传授经验的背景，胜任陈列设计师工作的可能性非常小。
对于没有工作经验的陈列师，也并不是一无可取之处。如果所有企业都要求必须招聘有经验的陈列师，那么唯一的结果就是企业找不到陈列师，陈列师也找不到企业。更重要的一点，在目前陈列师极度匮乏的情况下，所谓“有经验”的陈列师未必强于接受过正规训练的新手。企业花些时间培养这些新人，可以起到储备企业内部人力资源的作用。